一、優(yōu)勢客

　　第一階段：傳統(tǒng)婚配階段（初級競爭階段）

　　1979年以前，國家統(tǒng)籌、指標生產(chǎn)，指定國家糖酒公司獨家壟斷，廠家心甘情愿指定婚配，按部就班，雙方無猜。

　　第二階段：婚姻騷動階段（無序競爭階段）

　　1980年——1997年

　　隨著自由市場經(jīng)濟競爭的逐步活躍和廣告營銷的誕生、興盛并到高潮，在國營糖酒公司中那些較早有點市場思維的專業(yè)人士，開始從國營公司中脫離出來自營灶爐，于是第一批真正市場意義上的白酒經(jīng)銷商誕生了，他們也成了第一批白酒經(jīng)銷商暴發(fā)戶。但由于白酒廠家大都屬于國營，對于國營對國營糖酒公司的舊婚模式的習慣和戀舊，私營經(jīng)銷商仍不是白酒企業(yè)心中戰(zhàn)略結(jié)合的重點。盡管如此，在這一階段，自由市場競爭的下的客戶群不僅淅趨形成而且在快速狀大。

　　第三階段：新的有效經(jīng)濟婚姻模式形成（完全競爭階段）

　　1997年——2000年

　　國營糖酒公司快速解體，在1997年廣告制勝策略崩塌后，中國的白酒市場便進入追求有效營銷的完全競爭階段。廠家選擇配偶（經(jīng)銷商）已不再局限于舊模式。只要在合作中帶來有效的快樂就是好伴侶，在這種廠商選擇大解放大自由的特殊階段，泥沙俱下，魚龍混雜，小品牌圈錢，經(jīng)銷商騙錢的廠商利益博弈出現(xiàn)了嚴重的泛濫的道德缺失。但在沉淀中也出現(xiàn)了“亂世出英雄”的現(xiàn)象，大名牌找大客戶的情況開始凸現(xiàn)，如五糧液的五糧春、金六福、瀏陽河的經(jīng)銷商。消費者困惑了，大部分經(jīng)銷商困惑了，廠家也困惑了。消費者在思索，到底應該喝哪類白酒品牌？經(jīng)銷商在思考和探索，要想獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展，到底應該選擇什么樣的白酒品牌？

　　第四階段：優(yōu)質(zhì)婚配階段（壟斷競爭階段）

　　2000年至今。

　　隨著消費者選擇傳統(tǒng)名牌消費趨勢的漸趨集中，同時也隨著因為經(jīng)銷非傳統(tǒng)白酒品牌所感受到的種種辛酸和無耐，看著金六福、瀏陽河、茅臺液等一大批超級大客戶群的形成，中國所有的經(jīng)銷商終于全都明白了，在新世紀的白酒經(jīng)銷市場上，惟有經(jīng)銷傳統(tǒng)名優(yōu)白酒品牌，才能從戰(zhàn)略發(fā)展上取到真經(jīng)。

　　所以說，在新的時代里，經(jīng)銷商對傳統(tǒng)名優(yōu)白酒品牌的整體鐘情，正是傳統(tǒng)名優(yōu)白酒品牌能夠有效整合客戶資源的劃時代優(yōu)勢，那么如何更快更有效地整合這一優(yōu)勢？

　　二、門當戶對，選準一類：磁場相融力無敵

　　名牌找名商，市場快速規(guī)模增長的最佳組合策略。

　　名商，具有較強的綜合實力和知名度的一類經(jīng)銷商。

　　傳統(tǒng)名優(yōu)白酒品牌要想選準其真正適合自己品牌有效推廣的一類客戶，就要弄清一類客戶的種類和特征。

　　按經(jīng)營特點可分為品牌客戶和大流通客戶。名牌可以將流通客戶排除在戰(zhàn)略客戶群外。

　　品牌客戶分類：專業(yè)品牌客戶；半專業(yè)品牌客戶；非專業(yè)品牌客戶，因此要從品牌客戶中尋找優(yōu)秀。

　　品牌客戶：懂得品牌運作并能按品牌推廣的科學推廣要求，堅持作品牌的所有酒類經(jīng)銷商，這類客戶往往重識對渠道的科學管理和有效控制。

　　專業(yè)品牌客戶：專營白酒品牌并且已有白酒品牌操作成功的經(jīng)驗和案例；

　　半專業(yè)品牌客戶：針對白酒品牌運作來說尚屬于新手，但在其它酒種的操作上卻較有經(jīng)驗和成功積累的下線客戶

　　非專業(yè)品牌客戶：非酒類行業(yè)成名但卻有實力和經(jīng)驗運作其它行業(yè)品牌的客戶，如康佳彩電區(qū)域總代理，伊利奶粉省級總代理等。

　　將品牌經(jīng)銷商歸類，按知名程度和品牌推廣所需要的相應資源，從目標市場中選出優(yōu)秀，就是“門當戶對”的一類。

　　具不完全統(tǒng)計，目前全國酒類經(jīng)銷商達50萬戶以上，年經(jīng)銷規(guī)模超過一億元人民幣的不低于100家，如果從這100家中選出了適合于自己品牌戰(zhàn)略發(fā)展的戰(zhàn)略客戶，就可謂門當戶對，婚配模式起點高、發(fā)展快、上規(guī)模、競爭力強。

　　縱觀近幾年銷勢發(fā)展較快的強勢傳統(tǒng)名優(yōu)白酒品牌們的年度銷量，大都是80%左右的業(yè)績集中在20%一類大客戶的身上。如五糧春、京酒、金六福、瀏陽河等一類品牌代理商所銷總量占五糧液年度總銷量的60%以上；

　　瀘州老窖令人矚目的快速崛起，也是因為其銷售體系采用了“門當戶對”的大客戶制，目前、其雖有900多家，可一級經(jīng)銷商卻不到20家。僅其山東、重慶、四川、湖南、上海和東北六個地區(qū)的總代理商的總銷量競占到超高端品牌國窖·1573的75%

　　名牌找名商，構(gòu)筑“名當戶對”的稀有資源整合優(yōu)勢，形成競爭強勢磁場，這樣會令那些找了資源匱乏之女為妻的家庭在經(jīng)濟效益上望塵莫及。是新世紀賦予中國名優(yōu)白酒品牌獨有的資源，一定要毫不猶豫地作好客戶戰(zhàn)略把握。然而能同甘共苦的“名當戶對”組合當然很好，關(guān)鍵是，在多彩的市場誘惑下，半路夫妻變得越來越多，尤其是當實力和能力發(fā)生嚴重錯位，“門當戶對”的雙方發(fā)生移情別戀的情況也越來越多。

　　三、相伴一類、鍛造二類

　　這里所指的二類，并不是通常所指的二批和流通商，而是相對于一類大客戶而言，其經(jīng)營規(guī)模和范圍僅次于一類。

　　隨著大廣告、大公關(guān)、大網(wǎng)點，依托強勢名優(yōu)白酒品牌三、二年內(nèi)創(chuàng)造出全國性強勢子品牌的時代漸趨結(jié)束。象金六福、瀏陽河這樣年銷售額都超過10億元以上（單品）的全國性的大客戶已很難再形成和出現(xiàn)，中國白酒品牌的大客戶進入了亞大客戶狀態(tài)，以區(qū)域為范圍，以強勢陣地為亮點形成區(qū)域軍閥式強勢客戶的時代特征逐漸彰顯。隨著時間的后移，這種范圍也會不斷縮小，因為大廣告大公關(guān)的全國性粗放式整合營銷后時代的特征是大區(qū)域性運作就成為慣性的縮小和延續(xù)。隨著強勢地方白酒品牌陣營的逐漸成熟，市場推廣更要求在一城一池內(nèi)的精耕細作，所以所謂的大客戶的概念也只能是概念上的大，而考察客戶的大小的核心標準，除常規(guī)的網(wǎng)絡資源、人力資源和輻射能力外，更主要的要看其是否擁有打贏亮點陣地市場的能力。于是那些攻城掠地能力較強的客戶就是新時代傳統(tǒng)名優(yōu)白酒品牌真正做強市場的主力軍，即專業(yè)陣地品商，也就是本文所指的二類。

　　相伴一類：名當戶對，精選一類，是傳統(tǒng)名優(yōu)白酒品牌邁出快速發(fā)展的第一大步，但由于一類的市場管理面積大、范圍廣，難免在精耕細作上面面俱到，更何況，許多已經(jīng)成規(guī)模的一類往往或漸漸褪化為品牌投機商：利用暢銷的傳統(tǒng)名優(yōu)白酒的市場基礎，針對某一主導品牌跟進開發(fā)買斷品牌。表面上上了量，可這種品牌投機大客戶是在戰(zhàn)略上蠶食母品牌，對于品牌長期的穩(wěn)定發(fā)展起著消積的作用。

　　因此在選準大客戶（一類客戶）的同時，要同時跟進二類優(yōu)質(zhì)品牌客戶，在全國范圍內(nèi)選擇那些能有機會做成強勢第一或第二的陣地網(wǎng)點市場與二類客戶同心協(xié)力共同打造強勢亮點市場，以彌補一類市場較粗放式的推廣所帶來的不足。

　　鍛造二類：二類經(jīng)銷商多以直控渠道為核心推廣模式，風險和密集營銷強度都很大，由于其經(jīng)營范圍較小和操作手段過于戰(zhàn)術(shù)化，所以廠家要有一套扶持，培養(yǎng)和完善提升二類商的系統(tǒng)策略，要讓他們與品牌共同成長，在浴血奮斗中形成的合作友誼更穩(wěn)固，更可靠。

　　四、細化另類、豐滿梯隊

　　這里所指的另類，是指針對一類和二類客戶來說，其無法完成全面覆蓋的市場功能的補充及廣度和深度的滲透。如從行政區(qū)域的劃分上，中國有2000多個縣級（市）市場網(wǎng)點客戶；從廠家目標市場的形象展示上有時需要尋找能夠并愿意開設品牌專賣店的另類客戶；從渠道上還需要廠家直供的全國性大型連鎖性商超客戶；從產(chǎn)品策略上有時需要獨立性的買斷經(jīng)營來彌補廠家戰(zhàn)略性布局的客戶來承擔此種功能等等。這些功能細分了的另類在廠家的客戶群體中所占的數(shù)量往往多于一類和二類。按照80/20原理，雖屬于100%中的80%，但如果缺失或者這80%量的不足或質(zhì)量的低劣，都會嚴重影響另外的20%，80%是基礎和穩(wěn)健發(fā)展的平臺，20%是精英是提綱攜領的頂端，80%與20%互相影響，相互效應。80%細化的科學度與質(zhì)量度，直接影響著整個客戶梯度的質(zhì)量和豐滿度。

　　A、縣城（市）市場細化：中國共有2000多個縣城（市）市場，有的縣級城市市場的人口及消費檔次和規(guī)模不亞于一些地級城市。如河南省開封地區(qū)的尉氏縣，其中高檔產(chǎn)品的容量和價位不亞于開封市，如同屬于中國十三大名酒之一的四川郎酒，近五年來在尉氏縣的中高端市場每年銷量都在500萬元左右，不僅銷勢穩(wěn)定，而且平均年銷量超過了核心城市開封市。因此，廠家要對目標范圍內(nèi)的縣級市場進行評估并分類，將優(yōu)質(zhì)縣級市場獨立出來，一定選擇優(yōu)質(zhì)的品牌客戶來運作，不妨把這類客戶當作一類或二類來戰(zhàn)略性看待，這類客戶最好實行廠商直接利益關(guān)系，也就是廠家垂直管理。

　　B、產(chǎn)品功能細化：廠家根據(jù)自己品牌結(jié)構(gòu)細化后的產(chǎn)品功能性目標選擇目標客戶。如五糧液兩個不同歷史時期對兩種另類客戶的選擇：

　　第一歷史階段：經(jīng)驗型客戶創(chuàng)新營銷模式的試驗。1994年，五糧液開始第一次嘗試買斷經(jīng)營的營銷模式，在那個市場經(jīng)濟的初期，競爭并不激烈，這種新型模式的操作只是一種機制靈活度的互補，于是五糧液與福建邵武糖酒公司的客戶合作，將五糧春交予其全權(quán)運作全國市場，結(jié)果獲得了成功。因為這個客戶不僅僅在全國擁有既有的網(wǎng)點，還有豐富的經(jīng)驗。

　　第二個歷史階段：創(chuàng)新資本型客戶營銷模式大拓展。1998年，五糧春買斷模式獲得了成功，同時這個階段的行業(yè)競爭已進入白熱化和困惑階段，這就需要有雄厚資本的客戶去對接激烈的市場爭奪戰(zhàn)。同時大廣告大公關(guān)大網(wǎng)點的OEM營銷模式需要資本雄厚的同時，客戶還要擁有創(chuàng)新意識和近水樓臺先得月的信息、政治和社會資源，于是五糧液選擇了位于北京的新華聯(lián)，結(jié)果三年內(nèi)北京新華聯(lián)操作的金六福紅遍大江南北，單品牌銷量占去了五糧液近六分之一左右。

　　另兩個名酒汾酒和西鳳近二年的快速崛起，也是在主抓核心客戶的同時，在目標市場上對另類客戶的規(guī)模性擴張。汾酒在山西、西鳳在西安市場，都采用了“群狼客戶策略”，為了更快更廣更深的全面覆蓋，快速完成進攻或堵?lián)舻臓I銷目的，他們都選擇了一大批獨立運營商，也就是買斷品牌商，在完成了第一個階段快速發(fā)展的目標后，做大了開始轉(zhuǎn)向做強，又都開始對這種另類商開始整頓和縮減。

　　C、形象展示細化：品牌專賣店

　　中國所有的傳統(tǒng)名優(yōu)白酒品牌在目標市場上發(fā)展到一定程度，無論從短期或是從長期講，都應該擁有自己的專賣店。在這類客戶的選擇上，其核心資源的優(yōu)勢應該集中在政府關(guān)系、團隊購買、閑置資金和品牌意識上。在選擇這類客戶前，要充分評估其期望系數(shù)，資本持久度及品牌忠誠度以及廠家能夠承受的支持度和支持持酒度。因為專賣店的盈利能力具有較大的彈性，要作到專賣店的形象化，必須做到：

　　1．四個一流：裝修一流、位置一流、產(chǎn)品線齊全一流、人力資源一流。

　　2．持久：要么不設，既設就永不撤。

　　3．杜絕假酒：品牌意識差的客戶出于利益的考慮，有時會抵制不了“假酒”的誘惑。

　　專賣店就是品牌形象店，形象店最怕的就是有“形”無“象”，而是否“象”的有聲有色為品牌錦上添花，在很大程度上取決于廠家所選這種另類客戶的相關(guān)質(zhì)量。

　　消費者細化：縱向滲透的利器。針對某一類消費群體，選擇這一消費群體中具有開拓優(yōu)勢的客戶獨立運作有針對性的品牌。如軍隊專供、名星專供、會議專供等。

　　至于大型商超連鎖等，對于傳統(tǒng)名酒品牌來說，運作都已比較熟悉，核心是要處理好價格管理問題。

　　通過對另類的細化和精耕細作的網(wǎng)點建設，客戶群得以不斷的優(yōu)化和豐滿，于是廠家的客戶群才能形成全方位的推廣梯隊。然而這個梯隊的戰(zhàn)略性戰(zhàn)斗力，要取決于廠家是否擁有并導入客戶團隊營銷。

　　五、目標凝聚、構(gòu)筑團隊

　　不管是一類、二類或是另類，組建好梯隊后最核心的營銷工作就是如何將這些精選的目標客戶有效整合并使之能協(xié)同作戰(zhàn)。要做到這種境界，就必須清楚廠商合作的核心價值是什么。情商也好，膽商也好，智商也好；先朋友后合作，先合作后朋友也罷，廠商合作的真正目的其實很簡單：賺錢、賺大錢、可持續(xù)性賺大錢。要全面實現(xiàn)這種雙贏的戰(zhàn)略目的，就需要將客戶梯隊充分地利益化，以科學的利益分配展開智商、情商、膽商的整合營銷，惟有這樣，這個梯隊才能凝聚成永久性的富有強勢戰(zhàn)斗力的團隊。對任何利益的忽視，都會使其它策略顯得蒼白無力。如瀘州老窖近期確定的廠商利益共享戰(zhàn)略：公司目前宣布增發(fā)不超過300萬股股票，此次增長將優(yōu)先面向公司經(jīng)銷商。這種向經(jīng)銷商發(fā)行股票的模式在目前的白酒行業(yè)尚屬首家，瀘州老窖想通過與梯隊客戶利益共享來體驗瀘州老窖的成功，進爾通過這種戰(zhàn)略利益的分享策略，構(gòu)筑戰(zhàn)略的富有可持續(xù)力的客戶團隊。

　　六、營銷上帝與魔鬼

　　客戶是上帝也是魔鬼，不是一種陰陽的概念，而是質(zhì)量的相對。上帝有魔鬼性的一面，魔鬼也有上帝性的一面，關(guān)鍵在于需求者如何選擇、把握、針對和疏導“上帝性”的恒在。

　　A、選擇正性客戶

　　正性客戶與非正性客戶的區(qū)別，在于與白酒企業(yè)合作的動機。

　　所謂正性客戶，就是客戶自身的氣質(zhì)和談吐帶著實質(zhì)性的真誠，其人格較健全，具有客觀、公正的理解潛質(zhì)和同情心。他們信奉在經(jīng)營中靠科學規(guī)范的經(jīng)營獲得安心利益。

　　所謂非正性客戶，就是由于其遺傳、家庭背境以及個人成長過程中諸多不良因素影響所沉淀下來的人格變形。他們善于找到一個光明磊落的發(fā)財舞臺，善于把握廠家的心理，提前設好陷阱，爾后獲得灰色利益。主要表現(xiàn)在：

　　◇只有與你一起談判的夸夸其談者，沒有扎扎實實做市場的營銷人員；

　　◇堅持貨到付款；

　　◇門市上下班不規(guī)范

　　◇行動詭秘，聯(lián)系困難，手機號碼經(jīng)常換等。

　　B、把握客戶正性：人性在單位時間特定的背境下會發(fā)生變異，這就是所謂的人性的兩面性。

　　◇動態(tài)評估：要動態(tài)地對客戶的人性變化進行長期的跟蹤評估，以免“上帝”在特定的時刻做了“魔鬼”才做的事情。

　　◇ 、目標鎖定：廠商要設定戰(zhàn)略性目標和階段性目標，關(guān)鍵要加強階段性營銷目標的評估。

　　◇、忠誠度關(guān)注。

　　◇、專心專業(yè)度關(guān)注。

　　如果能做到以上幾個環(huán)節(jié)，哪么，客戶中也就已經(jīng)消除了上帝和魔鬼的稱謂。至此，企業(yè)所擁有的只有凈化下來的屬于和諧團隊里的個性的同伴式的戰(zhàn)友。